当出于错误的原因使用敏捷时，会发生什么？

像 Scrum 这样的框架非常适合解决业务问题，企业继续向敏捷过渡以实现目标。但是，如果他们忘记敏捷只是一种方法论——实现目标的一种手段——而不是目标本身，就会出现问题。

当被问到“为什么使用敏捷？” ，经常得到这样的答案：
○我们要快速适应变化
○我们要持续改进
○我们希望定期发货

从表面上看，这些听起来像是伟大的目标，它们与我们期望从敏捷方法中获得的结果一致。

但是，即使是听起来很崇高的目标，如果在没有正确定义的情况下追求它们，也会导致问题和挫折。

你怎么知道你选择了正确的目标？

假设一位朋友想在接下来的 12 个月内多赚 10万美元。先鼓励他对这个目标进行压力测试，看看这是否是他真正想要的。

“五个为什么”是一种众所周知的发现问题根本原因的方法，它也可以很好地发现追求目标的潜在动机。

如果问他为什么要 10万美元，他可能会回答说这是为了提高他的地位，或者他可能会说他想彻底改造他的家。

再继续问“为什么”，可能会发现这些事情对他来说重要的深层原因。 他可能会说地位对他很重要，以向他的父母证明他是成功的。 或者他想重新装修，这样他就能在一天结束的时候兴奋地回家。

当你继续探讨为什么某事很重要时，你可以开始回顾最初的目标并问：它是否正确，是否定义得足够清楚？

例如，也许这位朋友不需要 10万美元就可以向他的父母证明他成功了，也许他只需要一些生活指导来意识到他已经足够好了。 也许他在一天结束时享受回家所需要的只是一个最好的朋友来迎接他。

好的目标也需要好的指导

经过一番讨论，这位朋友能够肯定自己是想要一笔现金。

他应该如何做到这一点？

去偷去抢或者通过庞氏式加密货币骗局获得资金。他应该考虑这些选择吗？

显然，我们认识到，除了选择正确的目标外，他还需要关于如何实现该目标的指导方针（例如不违法），并且不损害对他来说很重要的事情，例如他的自由和价值观。

当你有正确的目标，但执行错误时

一位高级副总裁想使用 Scrum 来改善协作。

对于这种敏捷框架来说，这是一个完美的目标。 但是，他也认为只有团队成员一起工作才能实现协作。结果，他把每个人都搬到了一个狭窄的小房间里，并坚持所有的工作和讨论都在那里进行，整个团队都要参与其中。

这不仅令人不舒服，这也意味着以前在家工作几天的一名成员现在每天要往返3小时。

士气和工作质量开始受到影响。为了了解为什么敏捷对他们不起作用，首先要问他为什么要改善协作。

他回答说希望团队成员：

○了解其他人在做什么，找出差距，或查看成员工作过度的地方，以便他们可以互相帮助
○自信、快速地讨论问题的解决方案
○以简单明了的方式相互交流

实际上，要实现这些事情并不需要任何人坐在别人旁边。

再次审视这种情况，副总裁意识到“协作”并不意味着接近——我们能够重新审视他们实现真正目标的不同工作方式。

当你忘记原因时，很容易分裂

一个新加入团队的 Scrum Master，当她发现团队修改了一些规则时，在她看来，他们没有正确地执行 Scrum。作为 Scrum Master，她觉得自己的职责是纠正团队，并确保每个人都以正确的方式进行 Scrum。

为此，她在规则上加倍强调，强调团队的错误并建议他们应该做什么。可她越施压，反抗的人就越多，变成了一个无休止的分歧的不良环境。

问她为什么强制执行这些工作方式如此重要。她回应：“因为这就是我过去与我以前的团队合作的方式，我们真的很成功。”

然后她描述了在那个团队中的感觉，并分享为什么她认为他们合作得如此顺利：“我们被激励了。即使我们犯了错误，我们也是彼此的啦啦队长。我们知道彼此的长处，我们真的很自由地投入并尽力而为。”

但她从来没有说过：“因为他们完美地遵循了Scrum框架。”

当我们退后一步，我们看到她对规则的严格导致了紧张、不信任，并降低了生产力。她的总体目标是成为一支高效的敏捷团队，但她的短期行动直接与之冲突。

于是，她不再专注于她的团队所做的不同的事情，而是开始着眼于他们共同的目标——成为伟大的敏捷团队——她决定专注于工作顺利的地方并建立融洽的关系，而不是试图修复她认为已经失败的一切。

如果你想避免类似的敏捷问题，下面有一些建议：

1、对目标进行压力测试并确保指导方针清晰

如果你的组织正在过渡到敏捷，请鼓励经理尽可能对这些目标进行压力测试。保持好奇心，找出真正重要的东西。消除你作为一个团队想要实现的目标的模糊性，这样你就可以创造性地使用你的方法，而不是被任意规则束缚。

考虑你愿意支付的成本，以及你不会妥协的地方。团队士气重要吗？ 用现实的承诺吸引更少的客户，更可靠地交付并建立更多的回头客是否更好？

2、追求团队层面的目标

Daniel Coyle 的 《文化代码》（The Culture Code）一书中，他研究了使某些群体取得成功的原因，并向领导者展示了如何建立有凝聚力、积极进取的文化。他发现，在体育团队中，成功往往与团队成员的许多无私传球有关，与个人如何将团队的成功置于个人荣誉之上有关。

成功的敏捷团队中同样也有这种情况。一个团队正努力按时交付，但明显地，设计师已经超负荷工作了。成员在计划和挑选任务时不再考虑自己的个人能力，而是开始考虑团队能力。他们认为，如果一个人在挣扎，那么团队都在挣扎。一位开发人员放弃了她自己的一些待办事项，花一些时间学习设计并尝试提供帮助。该团队在短期内降低了速度，但从长远来看，他们开始交付更多，因为他们拥有更广泛的技能。如果他们只是专注于在每次迭代中交付尽可能多的特性，那么这种长期的进步可能永远不会发生。

3、敏捷是否可以帮助你实现目标？

目标是否明确定义和理解？ 或者你是否曾觉得自己是在遵循一份建立在流行语基础上的商业计划？ 在使用 Scrum 和敏捷来解决业务问题或实现目标时，哪些方法最有效？


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