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实战经验磨砺出的实施方法论

管理一个 IT 系统实施项目的关键在于管理人的行为,他们的行为在很大程度上受到以下两大方面的影响:

1.项目的利益相关者看事情是否清晰有条理

2.项目的利益相关者对待项目的紧迫感


项目的实施成果会深受项目规模大小和项目时间安排的影响,其最基本的道理是:

  • 项目越大,就越难准确地列出所有需要完成的活动,就会产生越多模糊甚至漏掉的活动在其计划中
  • 项目时间越长,团队感觉期限越远,其紧迫感就越弱
  • 项目依赖越多(如越多 A 依赖 B 而 B 依赖 C,C 又依赖 A),就会使越多人员错误地以为他们并不在项目的关键路径上
  • 项目决策越迟疑不决,项目团队的紧迫感就越低
  • 项目越大或时间越长,人们就会认为项目还有很多的时间和资源可用,就越难控制项目范围
  • 项目时间越长,就越容易发生业务,组织、人员及想法的变化

由此可见,规模越大时间越长的项目往往容易使项目计划的前因后果不清晰,时间与精力更难以集中,项目团队的紧迫感也更低。IT 系统实施项目成功的关键在于懂得把一个大型的项目巧妙地分解成若干个行之有效的增量项目或迭代,并合理地把庞大的项目团队分成几个小团队,这样每个小团队可以在给定的时间更好更快地集中精力完成一个小项目。

对于每个大小可控的系统实施项目,增量或迭代,8Manage 实施方法论基于以下 5 大原则去降低复杂性,提高透明度和可洞察性以及有效地监控执行:

  • 需求就绪分析与控制
  • 高层次地理解全局及总工作量以及增量的理解细节和必要的权衡
  • 采用系统的方法分析架构与功能
  • 迭代式及短时间的活动计划
  • 采用系统的方法去执行及追踪执行结果
需求就绪分析与控制

管理系统实时项目最关键的是管理其需求就绪。有些人错误地认为项目需求十有八九会被改变所以需求就绪分析无关紧要。任何系统实施项目的需求在其开始之初都不会 100% 准备就绪甚至 90% 都很少,但是如果项目需求达不到 30% 准备就绪,那么其项目无异于一个随意的项目。需求就绪分析是系统实施项目最重要的风险分析。


需求就绪分析需要系统实施团队把项目需求分成以下类别并向项目利益相关者评估每个功能的重要性:

a) 正式书面签署何时需要完成的功能:用户组与系统实施团队双方已同意的
b) 口头承诺何时需要完成的功能:用户组与系统实施团队双方已同意的
c) 正式书面签署何时需要完成的功能:用户组与系统实施团队双方将会同意的
d) 口头承诺何时需要完成的功能:用户组与系统实施团队双方将会同意的
e) 用户组需要但无法清晰描述的功能
f) 用户组认为最好能实现但无法清晰描述的功能
g) 某些用户组成员希望能实现但未提出的功能


系统实施团队需要有意识地洞悉与分析上述的(d),(e),(f)和(g)这几大类型的需求,因为这些需求在实施项目开始的时候通常是隐藏不可见的。 系统实施团队能越早地洞悉这些需求就越能更好地想出方法来应对这些需求带来的风险。


如果(d),(e),(f)和(g)的重要性大于(a),(b)和(c),那么项目在实施过程中就很容易失控。

架构与分析

架构分析需要把现实工作的结构映射和重组到系统结构中,主要包含以下几大方面的映射和重组:

  • 组织架构分解结构 (OBS)
  • 产品材料分解结构 (PMBS)
  • 财务分解结构 (FBS)
  • 硬件-网络-软件结构 (系统架构)


架构分析与设计对企业系统实施至关重要,是保障实施后系统的完整性,有效性以及灵活性的关键。先进的系统架构要做到可以根据组织架构设定规则与监控工作,数据可以从最低层级结构自动实时更新并汇总到顶层结构,这样高层级的企业监控功能(例如:实时业务视图,工作概览)就可以为管理者提供适当有效的视图。


8Manage 实施方法论要求高级架构师评估与反馈架构设计以确保架构映射与重设计的稳健性与适用性。


功能分析需要把现实工作的规则与流程映射与重组到系统流程以及系统输入-处理-输出的架构中,主要包含以下几大方面:

  • 规则与默认值
  • 输入(包括从外部系统导入)
  • 流程与职能
  • 安全与控制
  • 显示与报表(包括从外部系统导出))
  • 性能


功能分析与设计对于流程的适用性和功能的完整性非常重要。如果功能映射与设计能够覆盖组织架构绝大部分的重要流程,实施后的系统就能更好地支持企业的业务与运作流程。如果功能映射与设计能注重并考虑到人的操作行为与细节,实施后的系统就能更快更容易被用户所接受并使用。


8Manage 实施方法论要求按需预定义好功能分析的覆盖范围,从源头开始做好最充足适当的准备。

项目计划与资源分配

开始系统实施项目计划之前需要做的第一件事是确保需要预先完成的各项活动(例如:新业务模式,流程分析,业务流程重组等)在系统实施项目启动前已全部完成。如果刚提到的需预先完成的各项活动与系统实施活动相互混合进行,系统实施项目将会产生很多完全无法预知的后果甚至会完全失控。如果企业有意识地让这项活动混合进行,那么就没办法指望系统实施项目是可控可预测的。

第二件事是确保上述章节提到的需求就绪活动已妥当地完成。

第三件事是确保项目在可控的大小范围。如果项目太大,就需要把它分解成几个可控的增量或迭代。


确保了上述三个方面的事情后,项目团队可以开始工作分解结构(WBS)工作,需要包含以下重要的系统实施阶段:

  • 设计与开发客制化功能与工具
    (包括数据迁移脚本和外部系统接口)
  • 内部系统测试
  • 系统安装与初始化
  • 数据迁移(视乎客户需求)
  • 用户与管理员培训
  • 用户测试与验收
  • 缺陷修复与改进
  • 并行运行(视乎客户需求)
  • 知识转移(视乎客户需求)
  • 系统转换与备份迁移(视乎客户需求)
  • 产品支持(视乎客户需求)


实施项目计划需要经过所有项目利益相关者的检查与同意并且需要把计划变更考虑在内,以防万一。

可视化项目执行与变更控制

8Manage 实施方法论要求实施团队使用 8Manage PM (项目管理工具)实时追踪系统实施活动的执行与结果。8Manage PM 提供的实时和透明的信息让实施团队更容易更及时发现项目的问题,找到问题的原因以及确定问题的责任人。若信息能实时精准地呈现给企业所有利益相关者,人们将会更加认真负责,而不会找借口推卸责任。

8Manage 实施方法论要求系统实施项目计划严格控制变更,并如下图所示的方法处理与监控变更。8Manage 变更管理工具可以追踪每个变更对项目的影响,并且可以实时汇总所有变更对整个项目的影响,让项目团队及时地了解变更的具体情况并作出准确的决策。