内容简介:
罗叶明(本书作者)曾在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久,参与了众多软件管理与软件工程的研究和实践活动,并多次主持不同产业的罕有的大型软件项目的开发。丰富的软件战场实战经验,使得作者辨析出了目前全球软件管理存在的一个重大盲点,即目前全球没有一种完整的管理思想、管理理论以及管理方式能够有效地应对诸如软件开发等智力工作者的管理。
美国在“管理”和“软件科技”领域虽然一直被视为学习的典范,但极少人会留意到她在软件管理方面存在巨大漏洞。现在美国开发大型软件的失败率,与5年前或者15年前,甚至25年前相比,都没有明显改善。原因在于,美国在软件管理上存在根本缺陷(盲点)。企业对软件开发者仍然实施工业时代的工厂式管理,通过机械地控制时间、成本和质量来管理具有高度创造力发挥的软件开发工作(少数企业则认为管无可管,放任自流),所以在不乏投资、实验及实践的前提条件下仍然难以进步。这个漏洞对美国、甚至全球软件/IT业的发展都有严重的负面影响,只有填补了这个缺口,才能使软件管理较以往得到快速提高,使软件制造能力(尤其是大型软件的制造能力)大步跃前。
本书主要以软件/IT业为例,在分析软件管理特殊性的基础上,针对盲点提出解决方案“第八个管理”,同时书中也涉及到实用性的软件商业运作要门。中国的软件业完全可以率先突破这一盲点,建立软件管理的新标准,不必重复美国、印度所走过的冤枉路,迎头赶上而成为世界软件的NO.1。其中,“第八个管理”理念的提出,则是作者在多年软件行业复杂艰辛的开发过程所验证的方案,其主旨不是教人不劳而获,而在于教人如何自我充值。
这套解决方案被取名为“第八个管理”

,是与管理的传承性分不开的。从16世纪到现在,管理学的思维一直在慢慢演变。如果我们算最早的manus是第一代,maneggiare是第二代,ménage是第三代,亚当·斯密是第四代,詹·穆勒是第五代,19世纪80年代开始的美国工程师们的理论是第六代,弗雷德瑞克·泰勒的理论为第七代(工业时代的代表),那么“第八个管理”可算是第八代了。第八代所面临的是21世纪的智力时代,其关键要解决的问题是智力生产的管理(包括商界和政界)。与传统的工业时代管理(即认为管理就是驱动和控制机器和人(体力工作))不同,智力时代的管理关键是要驱动智力工作者的动机和责任心,协调智力工作者的沟通和合作来增强他们的脑力产出,并公正地记录其承诺的兑现,管理其工作的后果。这种新的基于“承诺”的管理方法相信能够揭开管理学新的一页。
当然,“第八个管理”

的理念同样适用于其他类型的智力工作行业和个人,能在非常广泛的智力工作领域(除软件业外,如金融业、政府项目管理,生物工程项目管理等)帮助管理者摆脱工业时代的管理束缚,在各自的领域有所创新和发展。
第九章 增强自行管理
9.6 以承诺管理来解决问题
在前几章中我多次提到了承诺管理的模型,以期用它来解决软件/IT团队中常见的问题。自行管理其实是贯穿承诺管理的一个基本思想,承诺管理的第一步就是认识和评估自己的能力。在做出承诺以前,员工需要对项目有一个全面清楚的认识,然后就是对自己进行一个深入评估,包括分析自己的生产能力,分析管理他人生产的能力,以及预计管理依赖的能力,从而对相关人等做出单方、双方、多方的承诺。这些承诺能从本质上对员工造成舆论、考评的压力。
对以上问题引入承诺管理,看看其如何得到解决。
问题一:推诿
从B的情况看,他需要倚赖的人主要是C。为了完成对A交付项目X的承诺,B必须“管理”好C——取得C 的承诺。而C做出的承诺也必须考虑到他所倚赖的因素。承诺管理所产生的压力促使每一个承诺链条尽自己最大的努力去保持兑现,万一不能兑现,B也无法推诿,因为C没有办法实现承诺也属于其责任范围以内;而真正责任人C的未履行承诺也会被“记录在案”,假如他的承诺重复性不兑现则公司会看到他的这种行为模式而做出相应处理措施。
问题二:不是我的问题
引入承诺管理后,“不是我的问题”会转变成“就是我的问题”,每一个团队成员都与项目的结果息息相关。团队成员必须要明确自己的责任和项目主管承诺之间的明确关系,对团队主管清晰地表明自己做足了功课。于是,项目在计划阶段就得到了承诺的支持,当项目遭遇困难时,每个成员都能看到导致困难的“罪魁祸首”是谁,并不得不承认“这是我的问题”。
问题三:不肯承担责任
承诺管理让每一个团队成员看到了自己的责任,借口接力棒不能理所当然地抛给一个又一个。承诺就意味着相应的责任,不仅对自己负责,而且要对他人负责,每个人都 推卸不了对项目结果的责任。