本文主要部分来自 PMI Project Management.com 文章：https://www.projectmanagement.com/articles/220690/Project-Control--The-Myth-of-90--Complete/ .

典型的团队状态会议包括项目经理审查工作计划并要求团队成员报告工作计划中的相关任务进度。团队成员的典型反应是“任务已完成 90%”，或者某个可变百分比。项目经理可能会错误地认为“完成 90%”的状态是监控任务进度的有效方法。

使用 90% 的状态，项目经理更新项目计划并向利益相关者传达特定可交付成果已完成 90% 的信息。每个人都对这个数字感到满意，然后他们继续下一个状态项。又过了一周，在下一次状态会议上，任务仍然是完成了 90%，仍然是“还有一点工作要做”。

当项目经理询问为什么未完成可交付成果时，团队成员会以完成该任务所需的其他任务或依赖项的列表作为响应。为了召开一次简短的状态会议，项目经理将完成 90% 的可交付成果留到下周。随着可交付成果在项目进度中进一步落后，这个周期可能会持续一周又一周。

可交付成果跟踪的“90% 完成”方法完全是主观的。完成百分比方法表示基于团队成员的感觉或直觉对可交付状态的快速估计。这种方法不向项目经理提供有关实际任务工作量或预测结束日期的任何信息。当项目利益相关者向他们的同事传达相同的状态时，该问题会进一步传播。

解决方案 1：

推荐的解决方案是避免对任务状态的主观看法并实施客观的看法。为了客观地衡量项目进度和成本绩效，项目经理需要了解以下内容：

1. 计划何时开始和完成任务？
2. 最初的任务是什么？
3. 工作实际上是什么时候开始的？
4. 任务花费了多少小时？
5. 还剩多少小时？

前两个问题可以通过检查项目基线来回答。项目基线是工作计划中每个可交付成果的成本、范围和时间的正式记录。一旦项目经理了解了最初的任务工作量、基线开始和完成日期，项目经理就可以询问在任务上花费的实际工作量。

项目经理使用这些数据来计算完成工作的客观衡量标准，更重要的是，根据剩余工作量预测任务结束日期。

在此示例中，最初的工作量是 80 小时，而实际所需的工作量是 100 小时。
该任务也在两天后开始，额外的 20 小时使任务计划又增加了 2.5 天。如果项目经理没有问这些问题并接受了 90% 的主观完成，那么项目经理会假设已经花费了 54 小时，其中 6 小时完成了任务。

解决方案 2
采用能做以下的项目管理工具如 8Manage，来掌控好最底层活动的完成率的真实性及防止谋扭曲非最底层活动的完成率：

结论

解决方案 1 及 2 都可以解决项目 90% 完成是神话的问题，但解决方案 1 须要人手不停地推算及检查，而解决方案 2 更多是利用最新科技。