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如何进行联合项目计划会议?

联合项目计划(JPP)会议是一个小组会议,所有参与项目的人开会制定详细的计划。在JPP会议中,项目可以在指定的时间框架、预算、资源、可用性和客户规格内完成。
 
JPP主要目标
 
JPP会议的主要目标是开发满足请求者和提供者之间协商的满意条件的项目计划。JPP会议的原因是:
 
○ 人们通常急于继续项目的工作。
○ 我们没有时间做适当的计划。
○ 这个项目已经到了最后一刻,无法从一个糟糕的计划中恢复过来。

 
 
JPP会议
 
计划对于良好的项目管理至关重要。 该计划是一个生成的动态文档。随着项目的开始,它会发生变化。 在JPP会议中,良好的计划是痛苦的,而糟糕的计划则更为痛苦。 JPP会议中考虑的文档是POS。 POS可以通过多种方式发展,可能由一个人(即项目经理)开发,可以基于部门或跨部门。 JPP会议是通过讨论和明确POS的意图来进行的。项目团队还可以利用此机会编写PDS,以使他们对项目有所了解。

JPP与会者
 
那些受项目影响或参与了项目的人都邀请了JPP参与者。该项目涉及可交付成果,或者是一个新的流程或过程,任何对该流程有投入,从流程中接收输出或处理邀请参加JPP的可交付成果的人。 JPP中涉及以下角色的人员:

主持人——一个成功的JPP会议需要一个有经验的主持人。主持人负责实施JPP。重要的是,协调人不应对会议感兴趣或产生偏见,因为这会降低计划的有效性。它必须以开放的心态发展,而不是有偏见的心态。

项目经理——项目经理没有领导计划会议;他或她可以专注于计划本身;这是项目经理在JPP中的主要角色。让提议的项目经理来促进JPP会议似乎是一个很好的选择。当涉及到在预算范围内,并根据规范按时完成项目时,项目经理是负有最终责任的人。

另一个项目经理——熟练的JPP促进者很难找到。如果项目经理不是主持人的好选择,那么另一个项目经理将是主持人的好选择,如果他们有过JPP的经验的话。

JPP顾问——项目经理顾问通常会作为合格的JPP促进者的另一个来源。项目经理的咨询将是无价的。特别是在一个最近完成了项目管理培训并且正在实施他们自己的项目管理方法的组织中。

技术人员——JPP促进者是由技术人员假定的。它是一个用于支持项目的专家软件工具。JPP技术人员将计划决策实时记录在计算机上。技术专家可以打印或显示计划,供所有人观看和评论。

核心项目团队——核心项目团队是由那些一天到一天将与项目一起工作的人组成的。这并不意味着他们是项目的全职人员。在今天的组织中,这是不被期望的,除非组织是完全投射或使用自我指导的团队。

客户代表——其他项目经理或他们参与JPP会议的重要性,以说服消费者或冠军。这很容易,但却是必要的。客户必须购买项目计划,必须参与计划会议。

资源管理器——这些管理器控制项目所需的资源。没有投入和参与的时间安排将是浪费时间。资源管理是计划过程中的一个关键元素,可以选择将资源提交给项目。
 
项目冠军——项目冠军推动项目并将其出售给高级管理人员。客户可以支持一个理想的情况,因为承诺已经存在。项目冠军可以是部门、部门或流程的高级经理,他们将是项目可交付成果的受益者。

职能经理——职能经理管理既可以为项目可交付成果提供输入,也可以从项目可交付成果中接收输出的领域。他们将确保项目可交付成果能够顺利地集成到现有功能中,或者这些功能必须作为项目计划的一部分加以修改。
 
流程所有者——与功能经理应该在场的原因相同,流程所有者也应该在场。如果项目可交付成果不能顺利地集成到它们的过程中,那么项目计划或受影响的过程都必须更改。
 
JPP议程
 
JPP会议的议程很简单,可以在下列分届会议中完成:

○ 协商满意条件。
○ 编写项目概述语句。
○ 整个策划团队创建第一级WBS。
○ 主题专家通过整个策划团队的观察和评论,进一步进行分解。
○ 估计活动持续时间和资源需求。
○ 构建项目网络图。
○ 确定关键路径。
○ 修改和批准项目完成日期。
○ 确定资源时间表。
○ 就项目计划取得共识。

JPP交付

JPP会议的可交付成果在项目管理生命周期中给出,已经讨论过了。它们通常包括以下内容:

工作分解结构(WBS)——WBS是一个图形化的或缩进的概要列表,列出了完成项目所要做的工作。它被用作规划工具和报告结构。

活动持续时间估计——进度表也是一个主要的可交付成果,它是根据项目中每项工作活动的持续时间估计而制定的。活动持续时间估计可以是单点估计或三点估计。估计活动持续时间、资源需求和成本。

资源需求——对于项目中的每项活动,都需要估计执行工作所需的资源。资源主要是技术、人员技能、物理设施、设备和计算机。

项目网络计划——使用WBS,计划团队将定义项目活动的执行顺序。最初,这一顺序仅由活动之间的技术关系决定,而不是由管理特权决定。当两个活动同时开始时,所以很有必要解码哪个活动将首先开始。

活动时间表——确定顺序后,计划团队将安排每个活动的开始和结束日期。

资源分配——活动计划的输出将是对项目活动的特定资源(如技能集)的分配。

项目笔记本——项目文档是项目工作的自然副产品。所需要的只是任命一名项目团队成员负责。他的职责包括收集已有的信息,将其转换成标准格式,并对项目建议书进行电子存档。

所有计划的高潮是项目建议书。项目建议书是JPP会议的可交付成果,并提交给高级管理团队以供批准执行项目。除了这些信息外,建议书还详细说明了:
1-该怎么办?
2-谁来做?
3-什么时候做?
4-怎么做?

在项目计划和执行期间,利用合适的现代项目管理软件是个好主意。8Manage PM是目前市面上不可多得的实时交易型项目管理软件。系统强调对项目实时监控,围绕项目计划,通过对项目进度、风险、问题、质量、成本等一系列的监控,促成项目计划和执行合二为一,是非常理想的项目计划、执行、监控工具。

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8Manage 系统提供对项目整个过程所有工作的全面可见性,还具有以易于访问的方式生成定期报告的功能,每个团队成员都非常容易使用。

项目建议书的内容
 
每个组织都有其项目提案的规定格式。但大多数提案将有类似于列出的部分。项目建议书是对所有已完成的计划工作的重述。

背景:这个简短的描述详细描述了导致项目建议书的情况。它通常陈述了导致项目的商业条件、机会和/或问题。
 
目标——这是另一个简短的部分,非常概括地说明你希望通过这个项目完成什么。使用业务语言,而不是部门的技术语言。目标应清楚地说明,以便对要做什么和什么构成实现目标没有疑问。
 
要采取的方法概述——对于那些可能对如何达到目标的细节不感兴趣的人,这一节提供了一个高层次的RIA方法。简洁明了很重要。
 
工作细节说明——这里是你给出方法细节的地方。包括将要做什么,什么时候做。由谁来做,他们需要多少时间,以及将使用什么标准来度量完整性。
 
时间和成本汇总——我们的做法是包含时间和成本数据的汇总页。如果使用甘特图,通常效果最好。
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